Борьба за власть между CMO и CTO: Решение проблемы стагнации веб-эффективности

от

Многие компании сталкиваются со скрытым конфликтом между их руководителями по маркетингу и технологиям. Это происходит не потому, что у этих лидеров разные цели, а потому, что их оценивают по разным показателям, они работают по разным графикам и имеют разные представления о том, как выглядит успешный результат. Это несоответствие создает дорогостоящий тупик.

Купил акции на все деньги, а они упали? А Илон Маск снова написал твит? Знакомо. У нас тут клуб тех, кто пытается понять этот цирк и не сойти с ума.

Купить на падении (нет)

Вместо того, чтобы помогать веб-сайтам расти, этот инструмент создает проблемы, замедляет работу и препятствует командной работе, в конечном итоге нанося ущерб производительности веб-сайта.

Парадокс: Общая миссия, разные метрики

Лидерам в области маркетинга и технологий следует тесно сотрудничать. Маркетингу необходима надёжная техническая основа – такие вещи, как быстрое время загрузки, стабильное обслуживание и способность справляться с повышенным спросом – для проведения успешных кампаний и создания отличного клиентского опыта. Между тем, успех технологической команды зависит от роста, который стимулирует маркетинг – больше посетителей веб-сайта, увеличение продаж и вовлечённые клиенты – всё это демонстрирует ценность инвестиций в технологии.

Тем не менее, несмотря на их взаимозависимость, их команды часто работают в конфликте.

Это трение часто возникает из-за того, что:

  • Различные показатели успеха: Директора по технологиям (CTO) оцениваются по времени безотказной работы, производительности, безопасности и снижению технического долга; директора по маркетингу (CMO) – по скорости кампании, охвату, конверсиям и вовлечению. То, что должно быть взаимодополняющим, может ощущаться как взаимоисключающее, когда цели не согласованы или не разделяются.
  • Воспринимаемые Узкие Места: Директора по маркетингу могут воспринимать технические дорожные карты или процедуры управления рисками как препятствующие прогрессу. В то же время, технические директора могут видеть маркетинговые приоритеты как «блестящие объекты», которые подвергают риску стабильность или безопасность – каждая сторона недооценивает сложность и важность мира другой.
  • Разрывы в коммуникации: Технические и маркетинговые команды могут испытывать недостаток в регулярной, структурированной коммуникации, что приводит к несогласованности. Без раннего вовлечения маркетинг может преследовать инструменты или кампании, несовместимые с архитектурой сайта, в то время как инженерия может развернуть обновления, которые непреднамеренно наносят ущерб производительности кампании или SEO.

Как цифровой маркетолог, я часто вижу разочаровывающий разрыв. Мы можем создать удивительную, технически безупречную платформу, но если у нас нет маркетинга, чтобы привлечь людей и создать лояльную аудиторию, вся эта тяжелая работа не окупится. Точно так же верно и обратное – отличные маркетинговые кампании провалятся, если базовая технология не сможет справиться с возросшим спросом. По сути, техническая сила и креативный маркетинг должны расти вместе, иначе все рухнет под собственным весом.

Цена Застоя

Этот конфликт не сводится просто к внутренним разногласиям; он представляет реальную опасность для общей стратегии. Когда усилия по развитию бизнеса сталкиваются с необходимостью ответственного контроля, клиенты в конечном итоге получают худший опыт.

  • Контент требует месяцы на публикацию.
  • Рекомендации по SEO остаются в подвешенном состоянии.
  • Страницы ломаются после запуска из-за недостаточной коммуникации.
  • Критически важные обновления пропускаются, что приводит к уязвимостям в системе безопасности или падению в рейтинге.

Руководящая команда озадачена низкой производительностью веб-сайта, особенно учитывая, что над ним работают квалифицированные специалисты.

Case In Point: Преодоление «Линии Смерти ИТ»

Как SEO-эксперт, я быстро узнал о том, что я называю ‘Линией Смерти IT’ – это тот неприятный момент, когда проект либо завершается и оказывает реальное влияние, либо просто… исчезает в пустоте. Это разница между успехом и полным игнорированием, и я постоянно пытаюсь избежать этого для своих клиентов.

В попытке быть полезным, технический директор сказал мне, что у меня есть только два варианта:

  • Получите приоритет в обработке моих запросов над остальными, или
  • Встраивайте SEO-оптимизации в существующие IT-приоритеты.

Наш лучший шанс на успех заключался в том, чтобы я добавил SEO как можно большему количеству наших текущих проектов. Это потребовало от нас пересмотреть то, как мы работаем, кто за что отвечает и каковы наши основные цели. Очень важно, чтобы SEO было частью плана с самого начала и получало поддержку от руководства, иначе его будет очень сложно эффективно внедрить.

Ещё одно дело: когда пропускная способность побеждает видимость

Я работал с технологической компанией, которая продаёт другим предприятиям, и они попросили меня помочь им привлечь больше посетителей на их веб-сайт. Моим первым шагом была техническая проверка, и я быстро обнаружил, что большая часть сайта была заблокирована от индексации поисковыми системами. Серверная команда намеренно сделала это, потому что они беспокоились о том, что боты поисковых систем будут использовать слишком много серверной мощности. Они стремились к невероятно высокой доступности – практически 99.999% – что и стало причиной этого решения.

Как вебмастер, я на собственном опыте убедился, что некоторые команды ставят в приоритет время безотказной работы превыше всего. Они настолько сосредотачивались на поддержании сайта в состоянии *up*, что блокировали всё, что *выглядело* как потенциальная проблема, даже если это был просто обычный поисковый робот, сканирующий и индексирующий сайт. Это было неприятно, потому что легитимная активность принималась за атаки.

Маркетинговая команда стремилась к быстрому росту поискового трафика, но это противоречило фокусу инженерной команды на стабильности системы. Потребовалось несколько месяцев тщательного тестирования, чтобы продемонстрировать, что увеличение скорости обработки веб-страниц не перегрузит систему. Как только это было доказано, ограничения были сняты, и поисковый трафик начал расти.

Если все не согласны с тем, какие риски допустимы, что действительно ценно и как выглядит успех, система будет отдавать приоритет безопасности над достижением результатов. Это в конечном итоге препятствует прогрессу и росту.

SEO Как Продукт: Призыв к Глубокой Интеграции

За последние несколько лет SEO стало чем-то большим, чем просто маркетингом – теперь это ключевая часть разработки продукта. Концепция Эли Шварца ‘Product-Led SEO’ предполагает отношение к SEO как к созданию продукта, а не просто к маркетинговой тактике. Этот подход требует тесного сотрудничества между лидерами в области маркетинга и технологий (CMO и CTO), с акцентом на создание того, что хотят пользователи, и развитие прочных, постоянных партнерских отношений между командами SEO, контента и разработки.

Когда SEO рассматривается как продукт:

  • У неё есть дорожная карта, а не просто список дел.
  • Это финансируется и укомплектовывается персоналом соответствующим образом.
  • Он постоянно развивается на основе отзывов пользователей, поведения при поиске и бизнес-приоритетов.

Этот метод позиционирует SEO как ключевой стратегический приоритет, требующий сотрудничества и унифицированного планирования между маркетинговыми и технологическими командами.

Превращение трения в силу

Наши исследования, включая отчеты «Who Owns Web Performance» и «From Line Item to Leverage,» показывают, что видимость веб-сайта, скорость и успешные конверсии – это командная работа, которая создает растущие преимущества с течением времени. Однако эти преимущества становятся реальными только тогда, когда отделы технологий и маркетинга тесно сотрудничают, и это сотрудничество должно возглавляться главным директором по маркетингу и главным техническим директором.

Как SEO-эксперт, я своими глазами убедился, что лучшие компании понимают, насколько важно, чтобы разные команды работали *вместе*. Они не просто признают это, а действительно создают системы, которые обеспечивают реальное сотрудничество. Это улица с двусторонним движением – все выигрывают, когда отделы взаимодействуют и поддерживают друг друга.

1. Совместное планирование

При запуске крупных веб-проектов крайне важно, чтобы технический директор (CTO) и директор по маркетингу (CMO) планировали совместную работу с самого начала. Это гарантирует, что веб-сайт будет не только инновационным и гибким, но и надежным и способным справляться с ростом.

2. Унифицированные Панели Управления

Разработайте общие KPI, отражающие как технические, так и маркетинговые приоритеты. Это может включать:

  • Скорость сайта + Core Web Vitals.
  • Органическая видимость + время безотказной работы.
  • Структурированные данные, состояние + вовлеченность контента.

Это делает успех «и то, и другое», а не «или то, или другое».

3. Смешанные команды

Формируйте небольшие, разнообразные команды – иногда называемые «группами роста» – с участниками из инженерного отдела, SEO, дизайна и маркетинга. Объединение этих навыков помогает устранить коммуникационные барьеры и позволяет быстрее вносить улучшения на основе быстрой обратной связи.

4. Видимость как общая цель

Обеспечение видимости вашего контента в сети, гарантия доступа к нему для поисковых систем и скорость загрузки веб-сайта – это не только ответственность одной команды. Эти результаты зависят от того, как построен ваш веб-сайт, от самого контента, чётких инструкций и вашего общего плана. Чтобы убедиться, что все работают вместе, установите чёткие цели для видимости и создайте систему для быстрого решения любых проблем, возникающих между разными командами.

Исполнительское посредничество: роль генерального директора или операционного директора

Часто кому-то на руководящей должности необходимо вмешаться, чтобы положить конец разногласиям, связанным с властью. Генеральный директор, операционный директор или директор по цифровым технологиям должны чётко дать понять, что как рост, так и способность адаптироваться одинаково важны и не должны рассматриваться как вещи, которые противоречат друг другу.

Это включает в себя:

  • Установка ожиданий, что скорость должна сосуществовать с безопасностью.
  • Обеспечение ответственности команд за общие результаты.
  • Ресурсная интеграция – не только в инструментах, но и во временной и командной согласованности.

Веб-инфраструктура – это инфраструктура роста.

Если есть одна главная мысль из борьбы за власть между CMO и CTO, то это:

Ваш веб-сайт – это больше, чем просто место для рекламы; это ключевой фактор вашего общего роста, и им следует управлять, принимая это во внимание.

Думая о SEO, скорости, о том, как легко поисковым системам найти ваш сайт, и о возможности быстро адаптировать свою стратегию *перед* запуском – вместо того, чтобы исправлять вещи позже – приводит к лучшим и более быстрым результатам. В итоге вы получите веб-сайт, который хорошо ранжируется в поисковых системах, быстро загружается, предоставляет ценный контент и эффективно превращает посетителей в клиентов.

Представьте интернет как жизненно важную основу для успеха. Создание этой основы требует тесного сотрудничества между маркетинговыми и технологическими командами.

От Войн Территорий К Трансформации

С развитием AI-поиска, возможностью находить информацию, используя различные типы контента (например, изображения и видео), и меняющимися потребностями клиентов, веб-сайт теперь – это больше, чем просто маркетинговый инструмент – это фундаментальная часть того, как работают предприятия. Создание и поддержание успешного веб-сайта требует как сильного креативного контента, так и прочной технической основы.

Это означает, что отношения между CMO и CTO должны измениться от напряжения к тандему.

Организации, которые справляются с этим изменением, не просто устраняют трение – они раскрывают потенциал производительности.

Когда технологии и маркетинг работают слаженно, ваш веб-сайт – это не просто инструмент, а то, что выделяет вас среди конкурентов.

Смотрите также

2025-11-05 17:11