Почему рекомендации Enterprise SEO не работают – это психологически, а не технически.

от

Недавно я работал над крупным проектом по обновлению цифровых систем компании по всему миру. После множества исследований – включая общение с заинтересованными сторонами, анализ процессов и оценку производительности – я подготовил первый черновик презентации для руководителей. Я был очень прямолинеен и честен в своих выводах, с разделами, чётко описывающими проблемы, недостатки, риски и области, где организация не соответствовала требованиям. В то время я думал, что эти определения точно отражают ситуацию. Я был уверен, что данные подтверждают мои выводы, предложения были реалистичными, а план – тем, чего мы действительно могли бы достичь.

Купил акции на все деньги, а они упали? А Илон Маск снова написал твит? Знакомо. У нас тут клуб тех, кто пытается понять этот цирк и не сойти с ума.

Купить на падении (нет)

Спонсор проекта быстро ответил с неожиданной просьбой: он хотел, чтобы мы переформулировали все упоминания проблем и вызовов как возможности.

Поначалу я думал, что это просто типичный корпоративный жаргон – способ избежать реальной проблемы. Я полагал, что изменение того, как вы *называете* проблему, на самом деле не *решит* её. Однако в конечном итоге я понял, что у руководителя была мысль, которую я упустил. Организации обычно не отвергают хорошие идеи, потому что эти идеи плохи. Они сопротивляются им, потому что чувствуют, что кто-то указывает на их неудачи, а не предлагает позитивный рост.

Это прозрение полностью изменило мое представление о работе с крупными организациями, установлении правил и управлении изменениями. Дело не в том, что данные изменились, а в том, что я наконец-то осознал, что понимание того, как люди думают и ведут себя, обычно более важно для успеха, чем наличие идеально точного анализа.

Почему большинству организаций на самом деле не нужны «решатели проблем»

Когда я только начинал работать консультантом, мне нравилось думать о себе как о «решателе проблем». Это было логично — компании обычно приглашают консультантов, когда дела идут не очень хорошо, надеясь, что кто-то сможет выяснить, в чем проблема, и исправить ее. Однако я вскоре понял, что большинство организаций на самом деле не хотят, чтобы кто-то *находил* проблемы. Сам термин может быть неприятным, потому что указание на проблему может восприниматься как обвинение кого-то внутри компании в том, что он пропустил ее или не может справиться с ней самостоятельно.

Как только в разговор вмешивается вопрос собственности, следует политика.

Это особенно верно для крупных предприятий, занимающихся SEO. Тщательный технический аудит выявляет не только проблемы веб-сайта, но и более глубокие проблемы внутри компании. Он часто выявляет такие проблемы, как неясные процессы принятия решений, команды, работающие изолированно, конкурирующие цели, дублирующие обязанности и неэффективные практики, которые накапливались с течением времени. То, что начинается как обсуждение того, как поисковые системы видят веб-сайт, часто быстро превращается в обсуждение внутренней организации, приоритетов и того, как разные команды работают вместе – или не работают.

Для тех, кто планирует общую картину, это всего лишь практические соображения. Но для людей внутри организации они могут ощущаться очень сильно и даже влиять на них на личном уровне.

Часто, самые большие препятствия на пути к успешным проектам были не связаны с навыками или различными стратегиями. Чаще всего, проблема заключалась в том, как я представлял свои идеи. Даже когда мои рекомендации были обоснованными, то, как я их формулировал, заставляло людей чувствовать себя раскритикованными, а не воодушевленными. Вместо того, чтобы видеть возможности для улучшения, заинтересованные стороны чувствовали, что я указываю на их ошибки.

Это различие имеет гораздо большее значение, чем осознают большинство консультантов.

Когда неудача становится уроком, а не угрозой.

Действительно отличный менеджер, с которым я когда-то работал, просто *знал*, как способствовать инновациям. Он всегда был открыт для экспериментов с новыми вещами, пока была веская причина полагать, что они могут сработать. Но что *действительно* выделяло его, так это то, как он оценивал успех этих экспериментов.

Каждый проект завершался в едином формате: мы рассматривали цель, задачи, как мы с этим справились и что мы узнали. Мы всегда сосредотачивались на извлеченных уроках, а не на неудачах.

Эта небольшая разница в мышлении сильно повлияла на то, как работала команда. Даже если проект не удался, как планировалось, он все равно считался полезным, пока мы получали ценные знания. Мы могли выявить препятствие, которое спасло нас от потери времени и денег в дальнейшем, обнаружить более эффективный путь вперед или узнать, что, казалось бы, хорошая идея просто не работала на практике. Команда верила, что единственным настоящим провалом является не извлечение уроков из опыта и повторение той же ошибки в будущем.

Я пронёс этот образ мышления с собой, потому что он помог нам увидеть неудачу как естественную часть роста, а не как признак того, что кто-то сделал что-то не так. Это сделало команды более комфортными в попытках новых вещей, поскольку они не боялись быть обвиненными. Люди стали более открытыми и честными в обсуждениях, потому что им не нужно было беспокоиться о самозащите. В конечном итоге, организация стала улучшаться быстрее, потому что мы праздновали обучение на ошибках, вместо того чтобы наказывать за них.

В конечном итоге я обнаружил, что эта идея также справедлива для управления SEO и руководства цифровыми изменениями внутри компаний. Команды, как правило, негативно реагируют на предложения, которые кажутся поиском недостатков, но они гораздо более восприимчивы, когда эти предложения представляются как естественный процесс улучшения. Я начал называть этот подход «эволюционным фреймингом».

Эволюционное фреймирование в эпоху GEO и AI поиска.

Эта концепция особенно важна сейчас, потому что компании осознают недостатки своего онлайн-присутствия, которые они раньше могли упускать из виду. Долгое время многие предприятия маскировали эти проблемы, просто создавая много контента, используя платную рекламу или полагаясь на свою устоявшуюся онлайн-репутацию. Однако поисковые системы, работающие на искусственном интеллекте, теперь выявляют эти скрытые слабости, которые когда-то маскировались хорошими позициями в рейтинге и трафиком веб-сайта.

Системы поиска и информации на основе искусственного интеллекта намного строже, чем обычные поисковые системы. Они быстро выявляют проблемы, такие как противоречивые правила, неорганизованный контент, разорванные связи между взаимосвязанной информацией, неясные источники и плохая категоризация. Многие компании осознают, что их веб-сайты не были построены для функционирования как единые базы знаний; вместо этого они были созданы как отдельные издательские платформы, ориентированные на маркетинг, внутренние отделы и краткосрочные цели.

Проблема в том, что лидеры часто воспринимают эти результаты как обвинение их в предыдущих решениях, вместо того чтобы признать, что ситуация просто резко изменилась.

Это критическое различие.

Сообщать организации о том, что их контент-стратегия не работает с AI-поиском, часто ставит людей в оборонительную позицию, поскольку это может показаться обвинением в принятии плохих решений или устаревшей работе. Однако, если представить проблему как необходимость более организованного и взаимосвязанного подхода к контенту, чтобы не отставать от того, как AI ищет и обобщает информацию, это открывает гораздо более продуктивное обсуждение. Один подход звучит как критика, а другой предполагает естественную эволюцию и улучшение.

Сами факты не меняются. Меняется организационная готовность действовать на их основе.

Многие SEO и проекты, связанные с поисковыми технологиями, терпят неудачу на этом этапе. Консультанты часто думают, что проблема в том, что люди не *понимают* советы, но обычно заинтересованные стороны прекрасно понимают, что означают рекомендации. Эти рекомендации, особенно те, которые включают поиск на основе искусственного интеллекта, часто раскрывают сложные истины о том, как работает организация – такие вещи, как неясное распределение задач, системы, которые не взаимодействуют друг с другом, непоследовательные правила, слабое управление контентом, неорганизованная информация и технические проблемы, накопленные со временем из-за отсутствия централизованного контроля.

Эти открытия — это не просто нарушение существующих процессов; они могут нанести ущерб репутации компании, ослабить её позиции, поставить под сомнение её руководство и даже опровергнуть ранее сложившиеся представления о её успехах.

Понимание того, как вещи развиваются, особенно важно в сегодняшнем быстро меняющемся мире. Мы не должны пытаться преуменьшать трудности, а скорее представлять наши предложения как разумные корректировки к новой среде, а не как критику того, что было сделано раньше.

Большинство организаций не терпят неудачу из-за пренебрежения SEO. Они испытывают трудности, потому что их методы работы не успевают за тем, как быстро всё меняется.

И организации гораздо охотнее принимают эволюцию, чем признают неудачу.

Проблема «Некрасивого ребёнка» внутри корпоративных организаций

Я раньше работал с компанией, у которой было сложное онлайн-присутствие, обремененное годами устаревших технологий, неорганизованной глобальной структурой, повторяющимся контентом и отсутствием четких правил. Хотя проблемы были мне очевидны сразу, руководители компании рассматривали платформу как результат значительных затрат времени, денег, компромиссов и личных обязательств.

Простыми словами, я говорил им, что их ребенок уродлив. Люди редко хорошо реагируют на это.

С самого начала встречи превращались в защиту прошлых решений. Вместо того, чтобы работать вместе над поиском решений, команды и заинтересованные стороны застревали в спорах из-за слов. Обсуждения были сосредоточены на объяснении того, что *произошло*, а не на том, как улучшить ситуацию в будущем. Прогресс застопорился, потому что все воспринимали предложения как обвинения, а не как возможность для роста.

Настоящий прогресс наступил, когда мы изменили то, как мы говорили о проблемах. Мы перестали фокусироваться на проблемах и начали обсуждать, как улучшить работу, обновить системы, подготовиться к росту и упростить вещи. Интересно, что сами предложения по улучшению практически не изменились – изменилось то, как люди *чувствовали* по отношению к ним.

Этот опыт заставил меня осознать сложную вещь о консалтинге и лидерстве: просто быть правым недостаточно. Недостаточно просто иметь правильный ответ.

Даже при точном диагнозе, надёжных данных и чётком плане, всё может пойти не так, если люди воспринимают ваши предложения как критику, а не как способ улучшить и развиваться.

Проблема менеджера «Я Уже Это Знаю»

Как digital-маркетолог, я заметил удивительно распространенное препятствие в крупных компаниях: менеджеры, которые не решаются принимать рекомендации, даже хорошие. Как будто признание того, что у кого-то есть хорошая идея, подрывает их собственный авторитет или опыт. Это тонкое сопротивление, но оно действительно может замедлить процесс.

Опытные консультанты часто сталкиваются с ситуацией, когда после того, как они поделились своими знаниями или предложениями, им отвечают: ‘Мы это уже знали.’

Иногда то, что говорят люди, является точным и часто содержит некоторую правду. Однако чаще всего речь идет не о том, чтобы быть правым, а о поддержании своей позиции или репутации.

Если внешний консультант указывает на проблему, которую руководители компании упустили из виду, это может быть неловко. Признание проблемы может привести к сложным вопросам, таким как, почему она не была решена раньше, почему никто не обратил на неё внимание, или почему компания сосредотачивалась на других вещах, пока эта основная проблема оставалась.

Это приводит к тонкому, но значительному изменению в том, как люди взаимодействуют. Когда менеджеры чувствуют, что их авторитету бросают вызов предложениями, они склонны сосредотачиваться на том, кто предложил идею, вместо проблемы, которую необходимо решить. Их приоритетом становится защита своей репутации, а не поиск решения.

Иронично, но такое поведение замедляет ту самую эволюцию, которой организации утверждают, что стремятся.

Самые эффективные лидеры, которых я встречал, не боялись признавать то, чего они не знали. Они охотно признавали свои слабости, легко адаптировались и рассматривали новую информацию как возможность для улучшения, а не как угрозу своему имиджу. В результате их организации почти всегда были более гибкими, сосредотачиваясь на адаптации к будущему, а не на защите старых методов.

Понимание вещей с точки зрения эволюции полезно, потому что это позволяет лидерам принимать изменения, не чувствуя себя виноватыми. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на прошлых ошибках, обсуждение смещается на то, как организация может улучшиться и адаптироваться к новым ситуациям.

Это изменение может показаться незначительным, но в крупных организациях оно часто решает, продвинется ли идея вперед или застрянет в бесконечных обсуждениях.

Почему эта проблема становится более опасной в эпоху ИИ?

Эта ситуация становится ещё более рискованной с развитием ИИ. Системы ИИ ускоряют необходимость изменений для бизнеса. В прошлом, с традиционным SEO, у компаний было время постепенно адаптироваться. Рейтинги и трафик веб-сайтов менялись медленно, позволяя командам откладывать крупные обновления веб-сайтов на месяцы или даже годы, не видя значительного падения производительности.

Как SEO-эксперт, я наблюдаю значительный сдвиг: ИИ не просто *обнаруживает* проблемы в организации компаний, он их *усиливает*. То, что раньше были внутренними техническими проблемами – такие вещи, как разрозненные данные, непоследовательная информация и отсутствие четкой структуры – теперь напрямую вредит способности компании быть найденной и понятой ИИ. Если ваша организация недостаточно хорошо связана и четко определена внутри, ИИ будет испытывать трудности с тем, чтобы ‘увидеть’ вас, и это влияет на вашу видимость и охват в сети. Больше недостаточно просто *иметь* контент; он должен быть доступен для поиска *ИИ*.

Многие компании рассматривают оптимизацию генеративного ИИ как простую задачу для небольшой команды. Однако реальные проблемы обычно гораздо шире, чем просто такие вещи, как теги данных, инструкции или создание контента, сгенерированного ИИ. Компании, которые действительно испытывают трудности с пониманием того, что происходит с ИИ, часто сталкиваются с фундаментальными операционными проблемами, которые существовали даже до того, как поиск на основе ИИ стал популярным.

Разница сейчас в том, что эти слабости становятся невозможно скрыть.

То, как мы говорим об ИИ, меняет всё. Если обсуждения сосредоточены на том, что предыдущие лидеры сделали неправильно, люди естественным образом занимают оборонительную позицию и пытаются защитить существующие системы и структуры власти. Однако, если мы представляем внедрение ИИ как жизненно важный шаг, чтобы не отставать от быстро меняющегося мира, организации гораздо охотнее будут сотрудничать.

В наши дни, самой большой проблемой для компаний, пытающихся улучшить свою поисковую оптимизацию (SEO), является не обучение людей техническим навыкам. Это получение понимания и поддержки процесса SEO от всех сотрудников компании.

Настоящая работа заключается не в поиске проблем, а в помощи организациям развиваться.

Распространенная проблема для специалистов по стратегии, работающих с данными, заключается в осознании того, что простое выявление проблем не решает их автоматически. Ключ не только в том, чтобы замечать, что нужно улучшить, но и в том, чтобы направлять организации к изменениям таким образом, чтобы избежать сопротивления и действительно стимулировать рост.

Речь не о том, чтобы игнорировать правду, уклоняться от ответственности или избегать сложных разговоров. Речь о том, чтобы подходить к этим вещам конструктивно.

Это означает признание того, что успешное изменение компании включает в себя понимание людей в той же степени, что и процессов и систем.

Компании, которые быстро адаптируются, не обязательно те, *у кого* нет проблем. Вместо этого, это обычно те, кто может открыто говорить о своих проблемах, не занимая оборонительную позицию и не воспринимая их как нападки на свои основные ценности.

Это в конечном итоге причина, по которой важна эволюционная рамка. Не потому, что это звучит мягче.

Это помогает организациям меняться и совершенствоваться упреждающе, до того, как они будут вынуждены к этому внешними факторами. Это позволяет им адаптироваться, обновляться и расти плавно, вместо того, чтобы быть нарушенными рынком.

Смотрите также

2026-05-27 16:13