Как профессионал в сфере цифрового маркетинга, я определенно заметил, насколько сильно изменился маркетинг в последнее время. Значительная часть внимания уделяется лидеру в маркетинге — в частности, роли главного директора по маркетингу, или CMO, — и тому, как она развивается, чтобы соответствовать современным требованиям.
Директора по маркетингу сталкиваются с растущей критикой. Их часто критикуют за то, что они не достигают значимых результатов, слишком сосредотачиваются на легко впечатляющих, но несущественных показателях и сопротивляются обратной связи во время обсуждений с руководством.
Руководство маркетингом сейчас сложнее, чем когда-либо.
Когда я консультирую руководителей в сфере маркетинга, часто возникает общая проблема: им необходимо уделять приоритетное внимание роли руководителя во всей компании, прежде чем сосредотачиваться на управлении своей маркетинговой командой. По сути, их роль заключается, прежде всего, в общем бизнес-лидерстве, а затем уже в маркетинговом.
Как член руководящей команды, ваша главная обязанность — отстаивать интересы всего бизнеса, даже если это означает приоритет корпоративных целей над конкретными потребностями вашего отдела или команды — что иногда может казаться нелогичным.
Цели бизнеса и потребности каждого отдела должны быть согласованы, но часто они противоречат друг другу. Обычно это происходит, когда руководители не установили четкие границы или не определили хорошо сформулированные цели, показатели эффективности и задачи. В этом случае команды оказываются работающими над разобщенными и неэффективными результатами.
В некоторых случаях компании полностью упраздняют должность главного директора по маркетингу (CMO) или просто убирают эту должность. Руководители в сфере маркетинга часто понижаются в должности до уровня вице-президента, директора или «руководителя», что обычно означает, что они больше не входят в состав высшего руководства и подчиняются человеку на два уровня ниже генерального директора.
Войдите в должность директора по росту (CGO)
Часто существуют причины для ребрендинга или изменения названия внутри высшего руководства компании:
- Это преднамеренное изменение внутренней коммуникации в рамках роли. Это демонстрирует, что как бизнес вы переходите от маркетинга к росту или от старого к новому.
- Увольнение предыдущего директора по маркетингу и юридические требования определят изменение названия должности или корректировку обязанностей и описания роли.
- Если вы работаете в стартапе, то часто приходится адаптировать историю для инвесторов, что помогает представить предыдущие трудности в более выгодном свете и подчеркнуть, что вы сосредоточены на росте.
- Также это демонстрация намерений для индустрии, часто сопровождаемая публикацией пресс-релизов, чтобы показать, что вы стремитесь к росту.
Разница между маркетингом и развитием
Правда: разница между маркетинговыми и ростовыми подходами либо пренебрежимо мала, либо огромна.
Многие успешные лидеры в сфере маркетинга организуют свои команды схожим образом, устанавливая аналогичные цели, но позволяя им работать с большой самостоятельностью и гибкостью.
Огромная разница в операциях включает в себя:
- Устранение разобщенных команд специалистов.
- Сокращение и переосмысление прежних способов защиты (Маркетологам сложнее всего, и все считают, что они умеют заниматься маркетингом. Маркетологам приходилось защищать действия, которые не масштабируются и не имеют очевидной атрибуции).
- Переход от отсутствия связи с действительно межфункциональным отделом.
- Намеренное предоставление отчетов и более частый и активный внутренний маркетинг, который является утерянным искусством во многих маркетинговых отделах.
Высокоэффективные команды роста, подобно успешным отделам маркетинга, отличаются тесным сотрудничеством и работают в тесном взаимодействии с различными подразделениями компании. Они постоянно отслеживают ключевые показатели, обмениваются данными и четко объясняют, как все взаимосвязано — от конкретных ключевых показателей эффективности до общих бизнес-целей и, в конечном итоге, как производительность влияет на бренд.
Почему роль CGO отличается
Разрыв в навыках
Успешные директора по росту (CGO) обладают навыками, которые отличают их от традиционных директоров по маркетингу (CMO). Эти ключевые различия часто вращаются вокруг маркетинговых и стратегий роста. CGO в высшей степени ориентированы на данные, способны анализировать их самостоятельно и расставлять приоритеты в тестировании новых идей. Они естественно экспериментируют, учатся на результатах и постоянно совершенствуют свои подходы, всегда сосредотачиваясь на том, как их работа напрямую влияет на доход.
Владение клиентским опытом
Всё больше руководителей, отвечающих за работу с клиентами (CCO), несут ответственность за весь путь клиента, даже участвуя в разработке продуктов, предлагая новые функции. В то же время многие руководители по маркетингу (CMO) сталкиваются с трудностями при переходе от простого привлечения потенциальных клиентов к пониманию долгосрочной ценности каждого клиента.
Технологическая интеграция
Как цифровой маркетолог, я заметил реальную разницу в том, как работают руководители по маркетингу и руководители по росту. Обычно, руководители по росту хорошо разбираются в технологиях, которые мы используем – во всем технологическом стеке – и понимают связанные с этим затраты. Они также охотно сотрудничают напрямую с командами разработки продукта и инженерии, что, честно говоря, часто является проблемой для руководителей по маркетингу. Это часто является нашим слабым местом на стороне маркетинга.
Развитие измерений
Успешные лидеры в области маркетинга обычно используют детальный анализ данных и самые свежие отчеты для отслеживания общей эффективности и поддержания информированности. Однако многие директора по маркетингу испытывают трудности с углублением в детали данных и уверенным представлением результатов руководству компании.
Управление взаимоотношениями с внешними заинтересованными сторонами
Директора по развитию обычно выстраивают прочные отношения с инвесторами и членами совета директоров. В отличие от них, традиционные директора по маркетингу часто лишены этих связей и меньше взаимодействуют с ключевыми руководителями и инвесторами.
Проблемы отдела роста
Работая со многими директорами по развитию, я заметил, что в наших сессиях постоянно возникают одни и те же специфические проблемы. По сути, эти лидеры испытывают огромное давление, поскольку их компании ожидают, что команда развития будет напрямую отвечать за *каждую* ключевую метрику и в значительной степени обеспечивать общую эффективность за счет маркетинга. Честно говоря, это непростая ситуация — на них лежит большая ответственность.
Для стимулирования роста нам необходимо отойти от старых методов маркетинга и принять новую стратегию развития. Это требует создания культуры, ориентированной на результат, обновления наших тактик и обеспечения полной вовлеченности каждой команды. Это означает отказ от привычных подходов – полагаться на прошлые цели и стратегии – в пользу нового способа мышления. Это будет непросто, особенно для устоявшихся команд и компаний с долгой историей.
Долгосрочное влияние
После многих лет создания и руководства командами роста – я даже был CMO и CGO – я заметил нечто важное: мы часто упускаем из виду общую картину. Мы настолько сосредотачиваемся на немедленном росте, что не в полной мере учитываем долгосрочные последствия наших решений. Легко не заметить, как все это действительно накапливается со временем.
- Застой в карьере: Многие члены команды могут увидеть, как их карьера застаивается, если их не вовлекают в процесс развития, и могут чувствовать, что их не рассматривают как канал для повышения эффективности из-за их специализации.
- Проблемы специалистов: Во многих маркетинговых отделах наблюдается большое количество специалистов, и многие из них испытывают трудности с переходом к более интегрированным способам работы. Специалистам будет важно попытаться освоить другие навыки и ценить своих коллег-универсалов, которые будут на них полагаться. Специалисты часто оказываются наиболее затронутыми переходом к модели «маркетинг для роста».
- Универсальный рост: Универсалы являются важной частью движения к росту, часто полагаясь на них как на связующее звено и мост. Универсалам необходимо понимать план и взаимодействовать с коллегами из специализированных отделов, а также помогать формировать и переформировать его.
- Члены команды, потерявшиеся в процессе перехода: В любом изменении всегда найдутся члены команды, которые почувствуют себя потерянными. Они будут подчиняться новым менеджерам, отдалиться или ощущать дезориентацию, что негативно скажется на их результатах. Очень важно, чтобы все члены команды понимали свой план и чувствовали, что их вовлекают в процесс. Часто первыми теряются менеджеры среднего звена. Убедитесь, что вы регулярно проверяете их состояние и разработали план совместно с руководителем отдела.
- Усугубление разрыва: Разрыв между командами может увеличиваться, и многим командам может быть сложно достаточно быстро адаптироваться к изменениям. Это также происходит, когда руководители, ориентированные на производительность, упускают из виду команды, отвечающие за бренд и удержание клиентов.
- Культурные вопросы: Люди не любят перемены. Сейчас отказ является вариантом по умолчанию, а не согласие. На руководителях команд и главе отдела лежит ответственность за вовлечение всех в процесс и принятие сложных решений, когда участники отказываются участвовать.
Путь вперед: возглавьте эволюцию вашего маркетингового лидерства
За годы работы в интернете я увидел большие перемены. Это не просто маркетологи, получающие новые должности – например, переход от директора по маркетингу к директору по росту. Речь идет о полном переосмыслении того, как маркетинг на самом деле *стимулирует* рост бизнеса. Это фундаментальный сдвиг в мышлении, а не просто поверхностный.
Лидеры в области маркетинга, перемены неизбежны. Главный вопрос в том, как быстро вы сможете адаптироваться, чтобы возглавить процесс и обеспечить успех вашей команде и всему бизнесу.
Одна вещь, которую я часто обсуждаю со своими клиентами, заключается в следующем: если вы действующий директор по маркетингу или занимаете аналогичную руководящую должность, полезно на мгновение остановиться и задуматься над этими вопросами.
- Вы уже работаете в качестве «руководителя по развитию бизнеса»?
- Вы глубоко вовлечены в обсуждения доходов?
- Вы способны налаживать связи и обеспечивать согласованность между различными функциональными группами, а также инициировать изменения?
- Действительно ли вы одержимы бизнес-метриками, которые важны не только для вашего отдела?
Если вы ответили «да», вы двигаетесь в правильном направлении. Если нет, пора адаптироваться и измениться, прежде чем будет принято решение, которое повлияет на вас.
Если эта мысль вас беспокоит, позвольте мне прояснить: вам нужно будет адаптировать свой подход к работе, или вам придется смириться с трудностями, которые возникают в меняющемся деловом мире.
Если ваша компания рассматривает возможность создания должности директора по росту, имейте в виду, что наиболее успешные из них не просто берут под контроль существующие маркетинговые отделы. Они активно перестраивают их для обеспечения роста.
Они создали рабочую среду, в которой каждый член команды четко видит, как его работа способствует успеху компании. Сотрудников поощряют расширять свои навыки и брать на себя разные роли, а весь отдел сосредоточен на получении прибыли, а не просто на управлении расходами.
Успешные лидеры в области маркетинга могут подтолкнуть эти изменения, но им необходимо продемонстрировать свою способность адаптироваться самим и своим командам к этому новому подходу. Важный момент: не предлагайте возглавить процесс, если вы не уверены, что станете жизненно важной частью этой новой системы, и что люди будут рассчитывать на вас в решении любых возникающих проблем.
Компании, которые успешно адаптируются к этим изменениям, обнаружат, что маркетинг вновь обретает свою важную роль в общей бизнес-стратегии.
Компании, которые рассматривают маркетинг просто как выполнение задач, а не как ключевой фактор роста, вероятно, отстанут от конкурентов, сосредоточенных на всестороннем, стратегическом маркетинге.
У вас есть выбор: адаптировать своё маркетинговое лидерство к современному деловому миру или рисковать отстать, пока конкуренты находят новые способы роста, а вы сосредоточены на внутренних проблемах и попытках заставить разные команды работать вместе.
Успешные лидеры в будущем будут сочетать креативный маркетинг со стратегиями роста, основанными на данных. Хотя названия должностей могут меняться, ключевым является то, сможете ли вы адаптироваться и стать современным лидером в области маркетинга, или рискуете отстать.
Смотрите также
2025-09-15 16:11
